Asociația „Comunitatea pentru excelență în management școlar”, organizație în curs de înființare, cu scopul reprezentării intereselor directorilor de unități de învățământ preuniversitar și profesionalizarea carierei pentru pozițiile de conducere, coordonare și control, a analizat propunerile „de reforme” incluse în Programul de guvernare 2025-2028 și apreciază că acestea sunt doar propuneri de contracție a progresului mic obținut în finanțarea acestui sector.

Este greu și nedrept ca anunțurile despre „tăieri” să înceapă cu educația, să pierdem acum drepturi obținute atât de greu și cu atât de multă întârziere în comparație cu alte sectoare, educația fiind cronic subfinanțată în ultimii 30 de ani.

Măsurile prevăzute în Programul de guvernare al actualei Coaliții vor avea următoarele efecte:

• scădereacalității serviciului public de educație;
• scădereaatractivității carierei didactice și creșterea abandonului în rândul cadrelor didactice;

• scădereaatractivității pentru funcția de director de unitate de învățământ;

Asociația este construită de un nucleu de directori din toate județele României. Ideea acestei forme de organizare a apărut înainte de greva profesorilor, primăvara – vara anului 2023. Lecția acelor luni este că trebuie ca directorii de școli să fie consultați atunci când se decid modificări ale actualului cadru de funcționare a școlilor, mai ales că noi considerăm că, pentru fiecare problemă reclamată de minister sau de un beneficiar, undeva, în România reală, un director de școală a găsit deja o soluție care a funcționat și poate fi folosită ca model de bună practică.

Considerăm că suntem pregătiți și avem competențele necesare pentru a fundamenta decizii și, mai ales, pentru a le implementa, cu respect pentru profesori, pentru elevi și pentru familiile acestora. În timpul grevei din 2023 am fost lăsați să ne descurcăm singuri, pe de o parte reprezentanți ai angajatorului față în față cu sindicatul, pe de altă parte profesori și colegi în cancelarie. Greva a însemnat pentru noi pierderi de venituri, pierderi ajustate abia câteva luni mai târziu. Dar a însemnat și învățare, înțelegere mai bună a rolului, noi competențe practicate.

Facem astăzi, 3 iulie, un apel la consultare, decizii informate și predictibilitate. Putem face reforme cu alocări bugetare, iar Legea învățământului preuniversitar a anticipat parte din reformele anunțate și a prevăzut alocări pentru ele.

Cu privire la măsurile anunțate, consultarea dintre membrii Comunității a fost structurată pe trei

paliere:

1. ajustareanormei didactice printr-o creștere medie de 10%;
2. restructurareaprogramului de burse, revenind la criteriile și nivelurile din anul școlar 2022-2023 (cu excepția burselor sociale);

3. creștereanumărului mediu de elevi pe clasă.

Referitor la creșterea normei didactice, considerăm că este critic ca Ministerul Educației și Cercetării să răspundă urgent la întrebarea: Ce se întâmplă cu examenul de titularizare planificat pentru data de 15 iulie? Modul de constituire a posturilor scoase la concurs este afectat semnificativ de decizia de majorare a normei didactice – practic, nimeni nu se poate titulariza în urma acestui concurs, în condițiile în care filosofia de constituire a posturilor scoase la concurs s-a modificat semnificativ. Ulterior acestui răspuns abia, se poate determina structura dominoului pus în mișcare de decizia de creștere cu 2 ore a normei didactice.

În ceea ce privește mărirea normei de predare a directorilor de școli, precizăm că nu avem îngrijorări legate de creșterea normei didactice cu 2 ore, inclusiv pentru directori, fiecare după statutul și dreptul pe care îl are. Nu de muncă ne plângem, ci de lipsa de predictibilitate și avem îndoieli că efectul va fi cel planificat.

Referitor la restructurarea sistemului de burse școlare și a criteriilor de acordare, între directorii din Comunitate există diferențe de raportare la actualul sistem. O majoritate a directorilor din mediul urban dezvoltat consideră că plafonarea burselor de merit/de reziliență la primii 15% dintre elevii unei clase este eficace și suficientă. Toți directorii care și-au exprimat opinia au fost de acord că bursele sociale și cele tehnologice sunt necesare, susțin participarea școlară și adresează inechități.

În opinia noastră, standardizarea criteriilor și implementarea unui sistem robust de management digital al dosarelor de bursă sunt cruciale. În situația transferării administrării sistemului de burse sociale, se pierde valoarea educațională a sprijinului financiar, mecanismul de condiționare fiind acum eficient și putând fi îmbunătățit și cu alte elemente, inclusiv activități de participare și implicare a familiei.

În timp ce unele școli au deja stabilite parteneriate funcționale cu primăriile – acolo unde autoritățile publice locale au capacitate, altele vor fi afectate de tranziție, în special în zonele rurale. Recomandăm o tranziție treptată (urban mai repede, rural treptat, doar după ce există infrastructură digitală).

Referitor la creșterea numărului de elevi din clasă și comasarea de unități de învățământ, subliniem că niciodată nu am avut libertatea de a reorganiza activitatea unității de învățământ. Agenți ca autoritățile publice locale, inspectoratele școlare au intervenit peste intențiile noastre.

În partea a doua a documentului de poziție, reluăm detaliat cele de mai sus și propunem o serie de soluții. Mare parte din schimbările propuse NU se pot implementa de la 1 septembrie, dacă nu există decizii rapide care înseamnă inclusiv modificări legislative majore.

Vrem să fim „la masă”, să contribuim, nu să ni se pună în brațe, fără vină, problema deficitului, fără putere de acțiune. Contribuim deja ca cetățeni, ca membri ai familiilor noastre extinse, la toate celelalte măsuri de contracție anunțate. Pentru responsabilitatea de directori cerem predictibilitate și mandat clarificat.

Anexă nr. 1.

• Referitorla creșterea normei didactice:

Considerăm că este critic ca Ministerul Educației și Cercetării să răspundă urgent la întrebarea:

Ce se întâmplă cu examenul de titularizare planificat pentru data de 15 iulie?

Modul de constituire a posturilor scoase la concurs este afectat semnificativ de decizia de majorare a normei didactice – practic, nimeni nu se poate titulariza în urma acestui concurs, în condițiile în care filosofia de constituire a posturilor scoase la concurs s-a modificat semnificativ.

Abia ulterior acestui răspuns se poate determina structura dominoului pus în mișcare de decizia de creștere cu 2 ore a normei didactice.

În acest moment, fiind încă perioadă de activitate a școlilor, majoritatea directorilor ne-am făcut simulările pentru școlile noastre. Și simulările indică faptul că, în situația în care profesorii nu mai iau ore în sistem de plata cu ora, pentru orele rămase nealocate peste noua medie de 18-20 de ore/săptămână, se vor face angajări pe baza de contracte de muncă, fie ele și pe durată determinată, atunci va crește anvelopa salarială. Vorbim despre posturi teoretice, constituite prin adunarea din birou a orelor neacoperite, ore care sunt izolate prin școli diferite și îndepărtate și care ar putea costa mai mult (cost contract de muncă, plus costuri de navetă, plus costuri de oportunitate: profesori obosiți care merg în 3-4 localități pe săptămână sau elevi care fac naveta la oraș, pentru că directorul, profesor de română, nu mai poate face cele 16 ore de la gimnaziu și părinții nu vor alt profesor).

Simularea la scară națională prezentată în caseta de mai sus nu va deveni realitate, pentru că acest mare sistem public este suma unor microsisteme. Fiecare școală este un sistem, operează într-un echilibru fragil, iar directorii ar trebui să aibă libertatea și resursele să optimizeze procesul, cu focus pe calitate. Toate „marile” instituții de coordonare, verificare și

control ar putea să dea mai puține comenzi, telefoane și sarcini. Scopul tuturor trebuie să fie calitatea educației.

În ceea ce privește mărirea normei de predare a directorilor de școli, care în acest moment au norma didactică diminuată, pe bună dreptate, dată fiind natura muncii lor, precizăm de la bun început că ea va fi integrată, conform statutului și dreptului¹ pe care îl are.

Nu de muncă ne plângem, ci de lipsa de predictibilitate. Noi suntem autoritatea din fața profesorilor, a elevilor și a părinților, de aceea cerem predictibilitate, simulări de impact, măsuri de compensare clare și un calendar de implementare pentru a evita blocajele de la 1 septembrie.

Problema noastră nu este să predăm mai mult, ci să nu mai facem munci repetitive, cel mai adesea în regim de urgență, fără legătură cu actul educațional. Dacă sarcina administrativă ar fi mai mică, putem intra mai mult la ore, la orele noastre și ale colegilor noștri, putem fi directori mai buni, putem contribui la creșterea calității educației pentru fiecare elev.

Dacă ministerul s-a uitat într-un calculator și a văzut că directorii țin multe ore în sistem de plată cu ora, poate nu au văzut realitatea. Iar realitatea arată astfel:

• Uneorine este greu cu cele 6-8 ore, pentru că intrăm la clasă și suntem învățați ca în orice dimineață în care suntem în oră să fie posibil să primim mesaj cu 3 machete de la inspectorat cu poruncă de completare până la ora 13:00;
• Poți fi director și învățător, poți fi director și singurul profesor de o anume disciplină din școală- ai o normă didactică, ceea ce poți scoate la concurs este o fracție de normă, asta nu aduce stabilite nici elevilor, nici profesorilor;
• Dacăsunt directori care abuzează de sistem, există mereu inspectori care semnează pentru derogări. Iar aceștia o fac în cunoștință de cauză².

Am fost în schimburi europene, am văzut cum muncesc colegii noștri profesori din alte țări, în ce condiții, cu ce infrastructură și cu ce tip de sprijin³. Dacă ne uităm la mediile normelor didactice din țările OECD, alte țări europene, ar fi bine să ne uităm și la alte medii europene și să începem cu media investiției anuale în educația preuniversitară! Pentru un director de școală, este foarte clar cine muncește și cine nu va munci nici dacă îi crește salariul de trei ori.

Vrem să transmitem că e nevoie să ne oprim din această antagonizare a societății – nu face bine nimănui. Profesorii pot munci și de acasă, mulți au echipamente primite de la școală, pot fi monitorizați, pot avea livrabile pentru restul de activitate. Livrabilele pot fi monitorizate prin fișa de evaluare anuală, care ar putea fi, într-un târziu, completată într-o platformă și asociată rezultatelor directe ale profesorilor.

Propunerea de creștere a normei didactice, așa cum este anunțată în acest moment, nu răspunde nevoii de echilibru între normele diferitelor categorii de profesori din sistem. De pildă, creșterea normei didactice este posibilă în ciclul gimnazial și cel liceal, dar imposibilă în cel primar. Dacă intenția anunțată ca orele de sport din ciclul primar să fie „luate” profesorilor de specialitate și reintegrate în obligația învățătorului învățătoarei, atunci toate încadrările pentru profesorii de educație fizică sunt anulate (pentru că există o metodologie de restrângere, nu e o alegere a școlii) și estimăm un risc ridicat pentru pierderea acestor cadre didactice calificate.

1 Norma didactică diferă – de referință sunt: ORDIN 4492 16/06/2023 – Portal Legislativ și NORMA (A) 16/08/2011 – Portal Legislativ

2 Nu încărcăm textul cu situația disciplinelor din aria STEM – un deficit major de cadre didactice calificate.

3 În nicio țară vizitată nu se mai învață în două schimburi. În întânirea de sâmbătă, 28 iunie, ne-am uitat la exemple din Portugalia (integrarea activităților extrașcolare în normă, în orare) și din Ungaria (justificarea normei extinse prin activități asincron, practic, peste norma de predare, profesorii mai justifica lunar, în sistemul electronic, încă vreo 7-8 ore și rămân cu un buget de timp la dispoziție, de 10-12 săptămânal).

Asociația directorilor consideră că această revenire a orelor de sport în norma învățătorilor nu înseamnă o optimizare, ci pierderea unui serviciu livrat la standard de calitate mai înalt, un drept la mișcare și sănătate pe care copiii l-au avut și îl pierd.

Pe de altă parte, în multe școli, profesorii de educație fizică sunt implicați în multe activități extrașcolare și au competențe transferabile către altă specializare.

Propunerea noastră, pentru situația generată de creșterea normelor didactice este în favoarea unui amplu program de conversie profesională⁴ pentru cadrele didactice, cu grup țintă dedicat, cu forme de organizare hibridă și perioadă de tranziție.

Alte aspecte identificate de directori, aspecte care nu pot fi gestionate cu aceeași măsură pentru toți:

• situațiadin învățământul seral și cel fără frecvență, cu clase fantomă: „dacă vrei să tai,

taie de acolo unde bagi banii degeaba, taie de-acolo unde te faci că nu vezi risipa.”;

• personalulsubdimensionat și suprasolicitat, în unele i.p;
• absențadin sistem a ocupanților funcțiilor de suport: informaticieni, bibliotecari, profesori

de sprijin.

• anultrecut s-a vorbit despre un program cu finanțare nerambursabilă, prin care spațiile școlilor erau securizate – se refăceau împrejmuirile, se instalau sisteme de monitorizare și protecție. Mii de școli din România nu au niciun fel de sistem de pază, nici gând sau speranță pentru

Ca directori cărora ne pasă de profesorii cu care lucrăm, ne întrebăm mereu cum să facem mai bine orarul unui profesor care lucrează în 4-5 școli⁵. Omenește, nimeni nu s-a întrebat până acum cum este calculată norma de muncă a unui astfel de profesor.

Noi nu putem condiționa repartizarea unui profesor în școală, în funcție de apropierea de domiciliu și nici nu ne putem asocia, formal, între școli apropiate pentru a scoate un post la concurs per consorțiu/asociere formală sau informală de u.i.p.

În finalul acestei secțiuni transmitem public că va fi dificil să ne motivăm colegii la reluarea activității, în luna septembrie. Colectivele de elevi cresc, derogările pentru prezența elevilor cu

4 Declarații directori:

„Am încurajat profesorii să își ia a doua, chiar a treia specializare. Ieri am căutat programe de conversie pe biologie, pentru o profesoară de educație fizică.”

„Sunt profesor de fizică, conduc o școală de 927 de elevi, de la grădiniță până la liceu. Fizică predau eu și un profesor pensionar, am scos post la concurs în ultimii ani, nu vine nimeni la mine în comună, chiar dacă comuna e mare.”

5 Situație des întâlnită în mediul rural – câte o clasă pe fiecare an de ciclu gimnazial, 4-5 ore de istorie sau

geografie în fiecare școală, va fi nevoie tot de 4-5 școli pentru constituirea unui post.

CES în învățământul de masă nu se aplică, norma didactică crește. Ne-am văzut colegii la acest sfârșit de an foarte, foarte obosiți, pe grupurile școlilor discuțiile sunt fierbinți, încărcate cu multă tristețe și dezamăgire, iar direcția școlii românești pare în ceață.

Pentru membrii Comunității este evident că funcția de director de școală nu mai este motivantă – suntem profesori cu experiență, știm să ne facem treaba bine. Pentru a fi directorii de care este nevoie avem și noi nevoi de respectat; nevoi de claritate, autonomie și finanțare. Un director motivat înseamnă o cancelarie majoritar motivată.

I.2. Referitor la restructurarea sistemului de burse școlare și a criteriilor de acordare:

Sistemul de burse din România, în ciuda provocărilor actuale, oferă beneficii semnificative copiilor, în special în abordarea problemelor precum abandonul școlar și stimularea motivației academice, dar au nevoie de criterii standardizate și sisteme digitale de gestionare. Între directorii din Comunitate există diferențe de raportare la actualul sistem. O majoritate a directorilor din mediul urban dezvoltat consideră că plafonarea la primii 15% dintre elevii unei clase a burselor de merit/de reziliență este eficace și suficientă. Toți directorii care și-au exprimat opinia au fost de acord că bursele sociale și cele tehnologice sunt necesare, susțin participarea școlară și adresează inechități.

Reluăm și noi concluziile studiului „Sistemul de burse școlare – percepții ale actorilor educaționali”:

Opinii ale directorilor privind efectele burselor. „Sondajul în rândul directorilor unităților de învățământ indică intensificarea prezenței elevilor la ore drept cel mai substanțial impact al burselor școlare (raportat de către 81,5% dintre respondenți), urmat, la o distanță de 19 de p.p., de creșterea motivației elevilor pentru învățare (62,5%), în timp ce, aproximativ jumătate dintre directori au observat ca efect al burselor îmbunătățirea rezultatelor școlare (47,5%).”⁶

Opinii ale profesorilor privind efectelor burselor. „Conform datelor colectate prin sondajul în rândul cadrelor didactice, trei sferturi dintre profesori au considerat că bursele școlare au avut ca efect reducerea absenteismului în rândul elevilor, iar aproape două treimi au declarat că acestea au avut un rol în motivarea pentru învățare.”⁷

Opinii ale elevilor privind efectelor burselor. „Îmbunătățirea performanței școlare reprezintă, de departe, efectul cel mai frecvent întâlnit, menționat de către două treimi dintre elevii bursieri. În ordinea ierarhiei, urmează reducerea numărului de absențe (aproximativ o treime dintre răspunsuri) și intensificarea competiției (raportată de către unul din patru elevi).”⁸

Opinii ale părinților privind efectelor burselor. „Sondajul în rândul părinților arată că, în perspectiva acestora, impactul predominant al burselor a fost în plan motivațional: 64,6% dintre părinți au raportat o creștere a motivației elevilor pentru învățare. Procentaje mult mai mici dintre părinți au sesizat îmbunătățirea rezultatelor școlare (24,3%) și reducerea absenteismului (12,3%) ca urmare a primirii burselor.”⁹

În opinia noastră, standardizarea criteriilor și implementarea unui sistem robust de management digital al dosarelor de bursă sunt cruciale. Acest lucru va spori transparența,

6 Unitatea de Cercetare în Educație. Sistemul de burse școlare – percepții ale actorilor educaționali, Speranța Țibu (Coord.), Petre Botnariuc, Andra Făniță, Oana Iftode, Marius Lazăr, Manuela Manu, Corina Neacșu-Dalu, Cornelia Novak, Ancuța Plăeșu, Cristina Slovineanu (Autori), Editura Centrului Național de Politici și Evaluare în Educație, București, 2025, p. 42.

7 Idem, p. 43;

8 Idem, p. 45;

9 Idem, p. 47

eficiența și corectitudinea, asigurându-se că bursele ajung în mod eficient la cei care au cea mai mare nevoie de ele, totodată stimulând excelența academică.

Bursele de asistență socială joacă un rol major și adesea subestimat în sistemul de învățământ din România. Impactul lor se concentrează în principal pe echitate, acces și prevenirea abandonului școlar timpuriu, în special în rândul elevilor din medii vulnerabile.

Iată o analiză a impactului lor cu exemple, bazate pe discuțiile din cadrul Comunității și pe cunoștințele generale despre contextul românesc:

• Estenevoie de digitalizare, gestionarea dosarelor afectează începerea anului școlar, o platformă sau o extensie a SIIIR/SIMS ar scădea sarcina administrativă, presupunând, de cele mai multe ori, doar actualizări de informații;
• Actualul sistem deburse a favorizat rezultate de pionierat, de  recuperarea unor elevi de clasa a opta, cu 2-3 ani de repetenție în spate, care au fost prezenți, au recuperat, și au susținut Evaluarea Națională. Sau o promoție de învățământ profesional, cu elevi sprijiniți în intervalul 2023-2025, care finalizează studiile fără abandon.
• Prinbursele sociale am reușit să reducem abandonul școlar al elevilor de etnie rromă! Dacă în anii trecuți, anual pierdeam elevele rrome, care veneau la școală până învățau să scrie și să citească, acum vin la școală și se străduiesc lună de lună să aibă prezență și să nu piardă această bursă. Și prezența se transformă în învățare, în transfer de cunoștințe și competențe;
• Pentrufamiliile elevilor, mai ales a băieților de peste 14 ani, bursa este o compensație pentru munca lor „luată” din familie – ei muncesc mai puțin ca zilieri, respectă fiecare zi de prezență care se reflectă în bursa încasată.

Membrii Comunității au discutat despre gestionarea burselor sociale și tranziția lor către serviciile de asistență socială, unii directori împărtășind din experiențele lor pozitive de colaborare cu primăriile locale pentru a gestiona documentele suport și anchetele sociale. Alți directori au dezvoltat miniplatforme, automatizări pentru gestionarea a sute de burse, preponderent sociale, altfel fiind imposibil să administreze complexitatea cazurilor. Există în acest moment în u.i.p. competențe dezvoltate, personal specializat care să gestioneze comunicarea cu familiile. Pentru unii dintre directori, trecerea către serviciul de asistență socială din septembrie 2025 va genera multe dificultăți fix pentru elevii în riscul cel mai mare, care trăiesc din resurse insuficiente de la o lună la alta și va afecta relația dintre prezență și bursă.

Analiza a arătat că, în timp ce unele școli au deja stabilit parteneriate funcționale cu autoritățile publice locale au capacitate, altele vor fi afectate de tranziție, în special în zonele rurale și recomandăm o tranziție treptată (urban mai repede, rural treptat, doar după ce există infrastructură digitală).

În situația transferării administrării sistemului de burse sociale, se pierde valoarea educațională a sprijinului financiar, mecanismul de condiționare fiind acum eficient și putând fi îmbunătățit și cu alte elemente, inclusiv activități de participare și implicarea a familiei.

Nu în ultimul rând, un element important despre care nu se vorbește este recompensarea copiilor care fac sport de performanță și obțin rezultate. Noi credem profund în valoarea muncii acestor copii și îi vedem zilnic ce efort fac. Au muncit pentru rezultatele obținute, competențele transversale dobândite vor genera venituri în viitor, merită să fie sprijiniți în continuare.

I.3. Referitor la creșterea numărului de elevi din clasă și comasarea de unități de învățământ

Comasarea instituțiilor de învățământ și creșterea numărului de elevi din clasă înseamnă un set complex de provocări, în special în zonele rurale, care cuprind probleme financiare, logistice și de resurse umane, exacerbând povara administrativă asupra directorilor.

Da, e nevoie să fim și să ne comportăm profesionist în raport cu resursele pe care le administrăm. Analizăm permanent situațiile financiare din școlile pe care le coordonăm și vedem că resursele, constituite în baza actualului sistem de „finanțare per elev” nu ajung fiecărei școli (unele au excedent, unele au deficit – nu există măsuri compensatorii și analize de corelare în raport cu un standard de calitate).

Pe de altă parte, niciodată nu am avut libertatea de a reorganiza activitatea unei unități școlare din perspectiva noastră, în acord cu Planul de dezvoltare instituțională al școlii, plan aprobat de către Consiliul de Administrație. Agenți ca autoritățile publice locale, inspectoratele școlare au intervenit peste intențiile noastre:

De pildă, dacă acum 4 ani am fi avut un mandat de eficientizare și ar fi fost posibile comasări, mulți dintre noi am fi reușit mai bine. Dar asta nu înseamnă că suntem vinovați de actuala stare de lucruri din țară. Comasările generează probleme logistice, mai ales în rural, probleme de asigurare a transportului, resurselor umane, coordonare dificilă între școli- structuri. Comasările vor avea consecințe: scăderea calității pentru unii elevi, deci potențial irosit și, în viitor, contribuții la PIB diminuate¹⁰.

În dezbaterile din această perioadă lipsește măsurarea impactului creșterii colectivelor de elevi asupra calității educației, în condițiile în care studiile arată contrariul. Dacă referința este statistică (un număr mediu de 15 elevi), atunci este bine să spunem că această clasă de „15 elevi, în medie”, nu există. În urban, unde se învață în trei schimburi afectarea calității este semnificativă, așa cum semnificative sunt și studiile care ne arată provocările în asigurarea calității atunci când învățământul este organizat „la simultan”.

10 Declarații directori:

„Nu am probleme cu statul 8 ore în școală, ce nu pot face este să comasez clase și școli, dintr-un sat în

altul”;

„în cazul meu, am simulat o comasare, presupune eforturi administrative imense și pierderi de personal specializat;”

„Noi am trecut prin comasare, dar școlile au rămas pe loc, a dispărut un secretariat, contabil/administrator, dacă se pune problema să închidem clădiri, va fi greu pentru copii și familii.”

„Noi avem clase de 12, 14 copii, organizate legal. Să îi comasăm la simultan într-o clasă de 26, înseamnă un infern pentru învățătoare. Iar termeni economici nu cred ca ar fi economii, dacă se adaugă transportul atunci când e imposibilă comasarea pe aceeași structură.

Membrii Comunității au subliniat o serie de provocări:

• Transport:Comasarea școlilor din mai multe sate într-o școală centrală reprezintă o provocare majoră. Soluțiile de transport existente, cum ar fi microbuzele electrice cu autonomie limitată, sunt adesea insuficiente pentru distanțele lungi și rutele multiple După cum afirmă mulți participanți, „transportul va rămâne o provocare, chiar dacă elevii sunt în aceeași structură;” „Nu mă descurc cu microbuzul electric primit, de 15 locuri, are autonomie de 190 km, am 6 drumuri pentru satele aparținătoare. Dacă acum vin acasă la ora 17.00, după ce voi face și orele de predare voi ajunge la 20.00.”
• Resurseumane: Comasările pot duce la dispariția posturilor administrative (secretare, contabili) și pot crea dificultăți în coordonarea personalului didactic din mai multe locații. Potențialul de insecuritate a locului de muncă pentru profesorii din școlile care fuzionează, este, de asemenea, o preocupare. La un liceu tehnologic cu 700-800 de elevi care ar putea fuziona cu școli mai mici din comunele alăturate, prin comasare vor fi preluate și problemele acestora.
• Coordonare și volum de muncă: Gestionarea mai multor structuri școlare, uneori răspândite la kilometri distanță, crește semnificativ povara administrativă asupra directorilor. Creșterea normei de predare pare nerealistă, având în vedere responsabilitățile suplimentare ale supravegherii unei instituții maimari și mai complexe. Reducerea cu doar 30% a volumului de muncă nu poate produce rezultate în condițiile în care responsabilitățile depășesc 40 de ore pe săptămână, iar comasarea conduce adesea doar la consolidarea administrativă, mai degrabă decât la o integrare reală.

II. Soluții:

Statul român trebuie să își asume că lucrurile nu sunt bine organizate în învățământul preuniversitar. Scopul decidenților nu trebuie să fie „eficientizarea de dragul economiilor”, ci folosirea timpului nostru de muncă, în principal, pentru procesul didactic, pentru interacțiunea cu elevii. De aceea considerăm critic ca o serie de măsuri să fie accelerate în procesul de digitalizare.

Întâlnirea directorilor s-a axat pe provocările restructurării normelor, a structurilor din cadrul aceleiași unități de învățământ, în contextul scenariului de comasare a 750 – 800 de unități.

Ipoteza de lucru a fiecărui decident care propune măsuri pentru educație trebuie să fie: nicio planificare fără directori. E nevoie de noi, direct, fără intermedierea unei machete gestionate de inspectorat: cu fiecare tabel noi mai „pierdem” un elev sau un profesor care merită o abordare individualizată.

Dar, mai ales, pentru a implementa orice plan, nu se poate fără noi și fără bani. Iar aceasta înseamnă activarea unor prevederi legale. Și ne referim aici la trei prevederi din Legea învățământului preuniversitar nr. 198/2023, respectiv:

1. 127, alin. (3) „Personalul didactic din învățământul preuniversitar beneficiază de premiul pentru activitate suplimentară, acordat de două ori pe an, prin decizie a directorului unității de învățământ. Fondurile pentru acordarea acestui premiu se constituie în limita unui procent de 2% aplicat asupra fondului de salarii de la nivelul unității de învățământ. Criteriile specifice pentru acordarea premiului se propun de către consiliul de administrație al unității de învățământ, pe baza metodologiei-cadru aprobate prin ordin al ministrului educației, și se aprobă prin hotărâre a consiliului de administrație al DJIP/DMBIP.”¹¹
2. 138, alin (5) „Costul standard pentru unitățile de învățământ defavorizate, stabilite anual pe baza metodologiei aprobate prin ordin al ministrului educației, la propunerea Consiliului Național pentru Finanțarea Învățământului Preuniversitar, este suplimentat cu 25%¹².”
3. 138, alin. (6) Costul standard se suplimentează cu 25% pentru unitățile de învățământ carefac parte din consorții școlare sau consorții de învățământ dual, constituite din unități de învățământ din mediul urban și rural.

Doar aplicarea celor trei prevederi ale legii, asocierea acestora cu descentralizarea managementului resurselor financiare și umane, în baza unui calendar de implementare, poate genera eficientizare simultan cu îmbunătățirea educației pentru fiecare elev.

Cât privește bursele de merit, pe lângă neutralitate în raport cu procentul celor care primesc astfel de burse, insistăm pentru găsirea unor soluții pentru sportivi și propunem ca departajarea să se realizeze prin calcularea mediilor pe disciplină, cu două zecimale, fără rotunjire (ex. la 8.33 media din catalog este 8, aceeași ca atunci când media notelor este 7.50).

11 Potrivit art. XXVI alin. 1 lit. g) din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 115/2023, prevederea a fost prorogată până la începutul anului şcolar 2025-2026, iar la 31.12.2024, potrivit art. LI alin. (1) lit. h) din Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 156/2024, prevederea a fost prorogată din nou, până la începutul anului şcolar 2026-2027.

12 Potrivit art. XXVI alin. 1 lit d) din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 115/2023, prevederea a fost prorogată până la începutul anului şcolar 2025-2026, iar la 31.12.2024, potrivit art. LI alin. (1) lit. e) din Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 156/2024, prevederea a fost prorogată până la începutul anului şcolar 2026-2027.

Referitor la creșterea normelor de predare, pentru școlile din medii vulnerabile mai ales, propunem activarea prevederilor alin. (6) din lege: „Pentru pregătirea remedială sau de stimulare a excelenței didactice se pot aloca în norma didactică de predare până la 4 ore.” Noi și întreaga comunitate școlară ne bazăm pe profesori pentru multe alte activități dedicate elevilor, nu doar pentru „efectuarea” normei de predare¹³.

III. Ce facem în continuare?

Ca directori, ne pasă de elevi și profesori. Practica noastră profesională este mereu orientată către găsirea de soluții, luăm deseori decizii imediate, sub imperiul urgenței, avem competențe transversale de management.

Nici nouă nu ne convin schimbările rapide din sistemul educațional, inclusiv reducerile bugetare și creșterea volumului de muncă, dar am fost selectați dintre cei mai buni și putem să ne onorăm rolul și importanța în sistem. Mulți dintre noi suntem frustrați cu privire la lipsa de cercetări și de planificare din spatele acestor schimbări.

Mare parte din schimbările propuse nu se pot implementa de la 1 septembrie, dacă nu există decizii rapide care înseamnă inclusiv modificări legislative majore. Vrem să fim „la masă”, să contribuim, nu să ni se pună în brațe, fără vină, problema deficitului, fără putere de acțiune.

Pentru toate măsurile solicităm ministerului un calendar de implementare, răspuns referitor la concursul național de titularizare programat pentru data de 15 iulie, precum și un program dedicat conversiei profesionale accelerate, pentru obținerea celei de-a doua sau a treia specializări.

Scopul acestui document de poziție nu este să „ne luăm la trântă cu ministerul”. Suntem conștienți de responsabilități. Suntem pregătiți să propunem soluții bune, funcționale. Și putem să le implementăm, dacă suntem lăsați să o facem în respect pentru elevi și pentru profesorii din școlile noastre.

„Comunitatea pentru excelență în management școlar” este o organizație în curs de înființare, ca parte dintr-un proiect susținut de AVE România – Asociația pentru Valori în Educație

Pentru detalii referitoare la poziția exprimată mai sus, în funcție de problematică și regiune: Marian ANGHEL, Liceul Teoretic Petre Pandrea, Balș, Olt, tel. 0751.090.060

Delia PETRAN, Școala Gimnazială Nr.1 Dobrin, Sălaj, tel. 0743.679.334 Viforel DOROBANȚU, Școala Gimnazială nr. 1 Curcani, Călărași, tel. 0727.992.366

Adrian SIMION, Centrul Județean de Excelență Alba, tel. 0744.166.176

Marius C. Cimpoae, Școala Gimnazială Nr. 27 Timișoara, tel. 0735.775.877

13 Legea învățământului preuniversitar nr. 198/2023, art. 207.

SGS consideră că sustenabilitatea este o responsabilitate comună. Prin colaborare, inovație și transparență, compania se angajează să ofere soluții care respectă standardele, contribuie activ la protejarea mediului și ajută la construirea unui viitor mai sustenabil pentru toți.

Orice companie are o amprentă de carbon compusă din totalul emisiilor de gaze cu efect de seră pe care le generează, direct sau indirect. Pentru a le putea înțelege și gestiona mai bine, acestea au fost împărțite în trei categorii:

Emisii directe: Ele provin din surse aflate sub controlul direct al companiei. De exemplu, vehiculele flotei proprii sau centralele termice din sediile SGS intră în această categorie. Sunt cele mai vizibile și mai ușor de măsurat, dar de regulă, reprezintă doar o mică parte din totalul emisiilor.

Emisii indirecte din energia consumată: Acestea sunt emisiile generate de producerea energiei electrice, termice sau de răcire achiziționate de la terți. Deși nu sunt generate la fața locului, ele reflectă consumul de energie al companiei și pot fi reduse printr-o utilizare rațională și prin alegerea unor surse de energie verde.

Emisii indirecte provenind din lanțul valoric: Iată cea mai vastă și complexă categorie, care include emisiile indirecte legate de activitatea companiei – de la emisiile generate de produsele și serviciile achiziționate, până la cele produse de deșeurile rezultate din activitate, transport, călătorii de afaceri și naveta angajaților, inclusiv utilizarea produselor de către clienți.

În cazul Grupului SGS, emisiile indirecte provenind din lanțul valoric contribuie major la amprenta totală de carbon, deci reprezintă și cea mai mare oportunitate de a genera un impact real.

Pentru a reduce acest tip de emisii, grupul SGS a setat priorități clare și concrete, organizate în patru domenii cheie:

1. Achiziții sustenabile(echipamente pentru laboratoare, produse chimice, servicii de curierat etc.)

• Furnizorii trebuie să respecte Codul de Conduită al furnizorilor, care include angajamente de mediu. SGS colaborează cu furnizori care și-au setat obiective clare de reducere a emisiilor, promovând un lanț de aprovizionare responsabil;
• Utilizarea unui Chestionar de autoevaluare a sustenabilității pentru furnizorii-cheie;
• Lansarea unui Program de implicare în decarbonizare a furnizorilor, care oferă sprijin prin webinarii, formări profesionale și resurse dedicate.

2. Călătorii de afaceri(avion, tren)

• Prin Politica globală a călătoriilor verzi, SGS încurajează reducerea călătoriilor de afaceri și alegerea unor mijloace de transport sustenabil;
• De exemplu, se prioritizează trenul în locul avionului, pentru deplasările interne.

3. Transportul angajaților(mașini, autobuze, biciclete etc.)

• Mobilitatea sustenabilă încurajează utilizarea transportului alternativ sau a mijloacelor de transport electrice sau hibride, pentru a reduce emisiile rezultate din transportul angajaților;
• Concursul „Sustainability Challenge” motivează angajații grupului să adopte mijloace de transport cât mai ecologice.

4. Gestionarea deșeurilor

• Grupul SGS a creat un instrument global interactiv destinat gestionării deșeurilor. Compania investește în infrastructura de reciclare și în reducerea deșeurilor la sursă;
• Campania „Spot the Orange Dot” din 2024 a mobilizat 851 de entități SGS să reducă deșeurile;
• Inițiative locale notabile: SGS Peru transformă deșeurile organice în energie, SGS Filipine a lansat un program de reciclare a deșeurilor electronice, iar SGS Columbia vizează certificarea „Zero Waste to Landfill”.

De asemenea, SGS acordă o atenție sporită optimizării logistice, pentru reducerea emisiilor generate de transportul echipamentelor și mostrelor, precum și automatizării proceselor și digitalizării serviciilor, în vederea reducerii consumului de resurse precum hârtia, combustibilul și energia

Prin toate aceste măsuri, SGS demonstrează că sustenabilitatea este o direcție strategică ferm asumată. Reducerea emisiilor indirecte provenind din lanțul valoric devine un efort colectiv, care implică întreaga organizație, precum și partenerii externi și este de asemenea, dovada vie că o schimbare reală începe cu alegerile conștiente ale fiecăruia dintre noi.

Cu toții avem un rol important în tranziția către un model sustenabil. Fie că vorbim de alegerile de zi cu zi sau de inițiative mai ample, contribuția individuală face diferența. Împreună, putem transforma obiectivele de sustenabilitate într-un fapt împlinit.

Despre SGS

SGS este lider mondial în domeniul testării, inspecției și certificării. Operăm o rețea de peste 2.500 de laboratoare și centre de afaceri în 115 țări, susținute de o echipă de 99.500 de profesioniști dedicați. Având peste 145 de ani de excelență în domeniul serviciilor, îmbinăm precizia și acuratețea specifice companiilor elvețiene, pentru a sprijini organizațiile să atingă cele mai înalte standarde de calitate, conformitate și sustenabilitate.

Promisiunea brandului nostru – when you need to be sure – subliniază angajamentul asumat în ceea ce privește credibilitatea, integritatea și seriozitatea, permițând partenerilor să prospere în condiții de maximă siguranță. Ne oferim serviciile specializate cu mândrie prin intermediul brandului SGS și al altor mărci specializate de încredere inclusiv Brightsight, Bluesign, Maine Pointe și Nutrasource.

SGS este cotată la bursa elvețiană SIX, sub simbolul SGSN (ISIN CH0002497458, Reuters SGSN.S, Bloomberg SGSN:SW).

Phone (3) oferă un design avansat, tehnologia inovatoare Glyph Matrix, un sistem de operare unic și camere versatile, care integrează o experiență distinctă, specifică brandului Nothing.

Compania de tehnologie londoneză Nothing anunță lansarea Phone (3), primul smartphone din gama superioară a brandului. Phone (3) introduce o perspectivă nouă și îndrăzneață asupra tehnologiei centrate pe utilizator – una plină de dinamism, expresivitate și, așa cum ne-a obișnuit Nothing, cu un caracter inconfundabil.

Cu o evoluție a designului emblematic Nothing, Phone (3) reinventează interacțiunea prin noul Glyph Matrix, un design geometric îndrăzneț, materiale premium și o creștere semnificativă a performanței.

„Tehnologia a devenit plictisitoare; toate telefoanele arată la fel, se simt la fel și fac aceleași lucruri,” spune Carl Pei, CEO-ul Nothing.”

“După doi ani de dezvoltare intensă, Phone (3) este răspunsul nostru: un model de top creat pentru a face tehnologia mai apropiată de nevoile fiecăruia. Pentru a stimula creativitatea, a reflecta identitatea și a oferi oamenilor mai mult control asupra modului în care se conectează și creează. La Nothing, nu urmăm tendințe, ci construim cu atenție și în strânsă colaborare cu comunitatea noastră.”

Un model premium autentic. În stilul caracteristic Nothing

Phone (3) dispune de un sistem foto profesional, conceput să îi ajute pe creatori să surprindă momentele importante din viața lor, oriunde și oricând. Beneficiază de zoom optic fără compromiterea calității imaginii, fotografii detaliate și clare în condiții de lumină redusă, datorită senzorului principal de 1/1,3” – unul dintre cele mai performante din categoria sa – și înregistrare video 4K la 60fps, stabilizată complet, pe toate lentilele. Presetările profesionale, dezvoltate în colaborare cu fotografi experimentați, permit obținerea unor cadre cu aspect cinematografic, fără a fi necesare cunoștințe avansate.

De asemenea, Phone (3) introduce Glyph Matrix, un ecran micro-LED amplasat pe partea din spate a telefonului, care oferă o modalitate mai inteligentă și expresivă de a primi notificări. Acesta afișează numai informațiile esențiale, în momentul potrivit, reducând astfel necesitatea verificării frecvente a ecranului principal. În plus, funcția Flip to Record permite utilizatorului să întoarcă telefonul cu fața în jos pentru a activa automat transcrierea și sumarizarea conversațiilor din întâlniri, prin intermediul Essential Space, fără a necesita interacțiune cu ecranul.

Echipat cu cel mai recent procesor Snapdragon® 8s Gen 4, Phone (3) oferă performanțe de top în procesarea imaginilor, inteligență artificială și gaming, depășind semnificativ eficiența modelului anterior, Phone (2). Bateria de 5150 mAh, realizată dintr-un amestec de silicon-carbon, asigură o autonomie extinsă, ce depășește cu ușurință o zi întreagă de utilizare intensă. Dispozitivul beneficiază de încărcare rapidă prin cablu la 65W și încărcare wireless la 15W, oferind o experiență de utilizare convenabilă și eficientă. Ecranul AMOLED de 6,67 inch, finisajele premium și certificarea IP68 pentru rezistență la apă și praf conferă produsului un design durabil, conceput să asigure performanță ridicată pe termen lung.

Design: geometrie și identitate

Phone (3) combină formele geometrice cu un design modular rafinat. Inspirat de arhitectura modernă, noul său layout cu trei coloane conferă ritm și structură. Forma reproiectată, cu un unghi R, îmbunătățește ergonomia, iar marginile uniforme de 1,87 mm ale ecranului frontal – cu 18% mai subțiri față de Phone (2) – încadrează un ecran AMOLED mai clar și mai captivant.

Glyph Matrix: lumina care devine limbaj

Glyph Toys reprezintă o extensie a Glyph Matrix, aducând pe spatele telefonului o serie de comenzi rapide și mini-jocuri. Printre acestea se numără Glyph Mirror, ceas digital, cronometru, indicator pentru nivelul bateriei și ceas solar sau jocuri precum Spin the Bottle. Toate acestea sunt accesibile și controlate printr-un buton dedicat amplasat pe spatele dispozitivului. Utilizatorii pot personaliza pictogramele asociate contactelor, astfel încât să vadă avataruri pixelate la primirea mesajelor. Două funcții speciale, Magic 8 Ball și Leveler, au fost create în colaborare cu comunitatea Nothing. Pentru dezvoltatori, este disponibil un SDK public pe nothing.community, care permite extinderea funcționalităților Glyph Matrix.

O nouă funcție de identificare a apelantului va fi lansată în curând, oferind utilizatorilor posibilitatea de a apăsa prelungit butonul Glyph pentru a vizualiza numele sau numărul apelantului în timpul convorbirilor.

Nothing OS 3.5: creat pentru concentrare, alimentat de inteligență artificială

Nothing OS oferă o experiență rapidă și fluidă, centrată pe utilitate și design atent. Permite personalizarea navigării printr-o temă monocromă care reduce distragerile sau prin eliminarea etichetelor aplicațiilor, pentru un aspect mai simplu și curat. Biblioteca extinsă de widget-uri aduce un plus de funcționalitate pe ecranul de blocare și pe cel principal.

În timp ce majoritatea companiilor integrează inteligența artificială într-un mod superficial, Nothing adoptă o abordare atentă și intenționată, incorporând această tehnologie în mod nativ, încă de la început. Rezultatul constă în interacțiuni mai fluide, mai inteligente și mai naturale.

Cu Phone (3) au fost lansate funcții esențiale care reprezintă următorul pas în această evoluție:
● Essential Search – o bară inteligentă de căutare universală, accesibilă printr-un gest de glisare în sus de pe ecranul principal. Permite căutarea rapidă în contacte, fotografii, fișiere și oferă răspunsuri imediate, de la prognoza meteo și evenimente din calendar, până la locuri din apropiere.
● Flip to Record – prin apăsarea lungă a tastei Essential și întoarcerea telefonului cu fața în jos, începe automat transcrierea și rezumarea conversațiilor din întâlniri.
● Essential Space – un spațiu central, organizat inteligent, pentru notițele, ideile și conținutul utilizatorului, gestionat de inteligența artificială. Practic, un „al doilea creier” pe care îl folosesc săptămânal unul din cinci utilizatori.

Aceste funcții pun bazele unui sistem de operare care se adaptează nevoilor utilizatorului, oferindu-i libertatea de a crea și explora în propriul ritm.

Phone (3) vine cu Android 15 și Nothing OS 3.5 preinstalat, iar în trimestrul 3 al anului 2025 vor fi disponibile Android 16 și Nothing OS 4.0. Nothing garantează 5 ani de actualizări majore Android și 7 ani de actualizări de securitate.

Display: mai luminos, mai rapid, mai captivant  

Phone (3) este echipat cu cel mai luminos și clar ecran creat vreodată de Nothing: un display flexibil AMOLED de 6,67 inch, cu rezoluție clară 1.5K. Cu o luminozitate maximă de până la 4500 niți în modul HDR și 1600 niți în modul HMB, oferă performanțe excelente în orice condiții de iluminare, iar suportul Ultra HDR aduce la viață imagini vibrante și contraste puternice cu negru intens.

Rata de refresh adaptivă, între 30 și 120 Hz, combinată cu o rată de eșantionare tactilă de 1000 Hz, asigură o experiență tactilă extrem de fluidă și receptivă. În plus, tehnologia PWM cu o frecvență de 2160 Hz reduce oboseala ochilor, oferind confort atât ziua, cât și noaptea. Designul cu margini uniforme pe toate cele patru laturi maximizează raportul ecran-corp până la 92,89%, oferind o experiență aproape fără margini.

Performanță: creat pentru viteză și rapiditate

Phone (3) oferă o putere de procesare și o inteligență remarcabile datorită procesorului Snapdragon® 8s Gen 4, construit pe o arhitectură avansată de 4nm. Acesta include un CPU Qualcomm® Kryo™ de nouă generație, optimizat pentru performanță, și un GPU de ultimă generație Qualcomm® Adreno™, care aduc îmbunătățiri semnificative în multitasking, procesare de imagine și redare grafică față de Phone (2).

Performanța este notabilă: procesorul oferă o creștere de 36% a puterii CPU, un upgrade de 88% pentru GPU, un spor de 60% în procesarea sarcinilor legate de AI și o recunoaștere a imaginilor cu 125% mai rapidă comparativ cu generația anterioară. Fie că este vorba despre multitasking sau gaming fără întreruperi, acest procesor asigură o experiență rapidă, receptivă și fără efort.

Baterie și încărcare: autonomie pentru întreaga zi

Phone (3) este echipat cu cea mai mare baterie folosită vreodată de Nothing: o celulă silicon-carbon de înaltă densitate, de 5150 mAh, care oferă autonomie ce depășește cu ușurință o zi întreagă de utilizare. Încărcarea rapidă prin cablu la 65W permite alimentarea completă în doar 54 de minute, iar încărcarea wireless la 15W adaugă un plus de confort în utilizarea zilnică.

Un nou început pentru Nothing

Phone (3) marchează un moment definitoriu pentru Nothing în ceea ce privește designul de produs și experiența utilizatorului – un echilibru între performanță, personalitate și funcționalitate. Într-un peisaj tehnologic uniformizat, acest model readuce în prim-plan caracterul expresiv al tehnologiei – reflectând perfect valorile brandului: de a-i sprijini pe oameni să creeze, să se exprime și să inoveze împreună cu o comunitate globală de peste 3 milioane de utilizatori.

Preț și disponibilitate 

Phone (3) va fi disponibil în culorile negru și alb, în următoarele modele:

• 12 GB RAM + 256 GB stocare – £799 / $799 / €799 / 4.249 RON
• 16 GB RAM + 512 GB stocare – £899 / $899 / €899 / 4.749 RON

Începând cu 4 iulie 2025, precomenzile vor fi disponibile global pe nothing.tech și local pe eMAG, partener autorizat. Vânzările deschise vor debuta pe 15 iulie 2025.

Lista completă a specificațiilor și funcțiilor este disponibilă pe nothing.tech. Pentru cele mai noi actualizări, urmăriți Nothing pe Instagram, TikTok și  X.

Despre Nothing

Fondată la Londra în 2020, Nothing își propune să redefinească relația dintre oameni și tehnologie, punând din nou în centru designul, emoția și creativitatea. De la smartphone-uri premiate până la produse audio inovatoare, compania creează dispozitive care arată și sună diferit – și care sunt construite în colaborare deschisă cu o comunitate globală de peste 3 milioane de oameni. În doar patru ani, Nothing a depășit pragul de 1 miliard de dolari în venituri totale.

Snapdragon și toate produsele marca Qualcomm sunt dezvoltate de Qualcomm Technologies, Inc. și/sau filialele sale.
Qualcomm, Snapdragon, Adreno și Kryo sunt mărci comerciale înregistrate ale Qualcomm Incorporated.